MacTalk專欄:阿里的職級體系確實已經落后了(MacTalk人生元編程 池建強)

前兩天,聊阿里職級體系調整的事,發現好幾條想法類似的留言:阿里的職級體系很先進,組內對標的時候值得參考。

這種想法本身沒問題,上進心十足。但建議不要參考,尤其是組織管理問題上,過于輕率和死板的參考,容易掉入陷阱,輕則水土不服,重則團隊崩散。

為什么這么說?

首先強調一點,公司的死法很多,業務過度分散、團隊內訌、急功近利、產品落后時代……但其中還有一種是死于追求“先進”。

很多人,尤其互聯網領域的創業者,見證無數商業奇跡之后,相信大廠的一切都是最先進的,喜歡照搬大廠的組織管理、人才培養方法論,比如阿里的組織體系,華為的 IPD,字節的 OKR,結果學了一身大廠病。

我完全理解為什么這么想。人之常情,吃過豬肉的人最有發言權,大廠聰明人云集,解的都是幾萬十幾萬人的組織問題,他們想出來的職級劃分體系、績效考核標準,一個解決發展路徑,另一個解決員工激勵,肯定是事先試錯、調整、驗證過的,因此肯定是最先進的。

但組織管理的策略,不是衡量發展階段的工具,只是解決發展問題的手段。不能用“先進”,而要看是否“有效”。任何管理手段都是有成本的,如果過早的在公司管理中,引入復雜的管理體系,這對于中小公司而言,無異于邯鄲學步,自討苦吃。

很簡單的例子,我辦個豬肉廠,日均要保障幾千斤豬肉的生產,生產流水線、出廠檢驗標準就格外重要,一個解決生產速度,另一個解決品質穩定性。但如果我只是一個每天賣幾十斤豬肉的攤販,參考大廠搞一套先進流水線就很離譜了。

產品經理圈,有條梳理需求的思考方法:“用什么方法,解決誰的,什么問題”,這三點里,“誰的問題”是更重要的。只要找到了這個問題,再想用什么方法解決它,不同的產品經理有不同的實踐方法。但如果你拿到一個偽需求,一個非高頻非剛需的需求,你使了很多蠻力,做出一個更好的解決方案,但最終你卻可能是一無所獲。

企業也是一樣,感知潮流、向往先進都沒問題,識別出自己現階段的關鍵問題,量體裁衣,才是走出經營困境的正確解法。

阿里人才體系的改革就是一個很好的例證,什么階段干什么事,什么山頭唱什么歌,沒有什么一蹴而就的標準答案,切忌不加思辨的參考。

這點也可以推廣到個人的職業發展、人生發展上,絕大多數困境沒有銀彈,階段不同,問題不同,解法不同。所以,可以聽他們說話,但不要照搬他們的話。獨立思考,先想清楚自己要解決的第一優先級問題到底是什么。

至于怎么思考?

豐田有一套方法論叫做精益思想,五個 Why,就是對任何一個現象、任何一個問題、任何一個需求和任何一個想法,想看清背后的真實動機,你得不斷問為什么,至少問 5 次。

我就拿這次阿里職級改革為例。至于為啥拿阿里舉例,主要是他們人多,對外輸出的人也多,業界普遍比較認同。這次改革一共 4 點:

• 取消 P 序列,改為 14-28 級,對應原 P4-P8,每三個職級對應一個 P 級;

• 原 P8 以上員工走組織任命的形式,不再有職級的晉升和降級,而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金;

• 14-28 級員工工資和獎金不會只與職級掛鉤,未來將實現職級和獎金的逐步分離;

• 績效分數將只保留三個層級:3.75、3.5、3.25,取消 3.5+ 和 3.5-,績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升。

第一問:為什么阿里動職級體系?

先了解清楚職級體系是為了解決什么問題。一方面,是要結合公司的實際情況,界定各個崗位對應的具體職能,《領導梯隊》書里,從員工到 CEO,劃分了六個領導力發展階段,我覺得可以涵蓋絕大部分企業,很精準很有代表性:

一線員工,管理自己;一線經理,管理他人;部門總監,管理經理人員;事業部副總經理,管理職能部門;事業部總經理,管理 BU 事業部;集團高管,管理 BG 業務群組;首席執行官 CEO,管理全集團。

另一方面,有了明確階段劃分后,創造機制,讓要晉升到目標崗位的人具備應有的能力,以避免無法勝任。

這直接改變了我們對晉升的理解——先具備能力,再提升職級。比如華為的管理架構理念:以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

要知道,傳統企業這是不存在的,我在流水線上貼標簽貼得又快又好,就直接被提拔成小組長了,哪有先考核后提拔一說,壓根不存在我必須具備了小組長的監工能力才準許晉升。

但不在其位很難謀其政,割裂必然存在。能訓練的是做事能力,越往后越為關鍵的領導技能、時間管理,必須等上了位才能慢慢體會。常聽見很多大小廠管理者感慨:“親力親為是管理的第一大忌”“真做了管理才發現,想做好的關鍵就是要愿意在別人身上花時間”。

第二問:掌握了有關職級的必要背景信息,為什么阿里要把原 P4-P8 改為 14-28 級?

因為阿里隨著業務發展,每個 P 級的人太多了。釘釘副總裁胡瑜玲說,“過去阿里有多少員工都數不清,有層層的環路、層層的外包,內核里面又有非常多種用工模式。這些環路都是在近一兩年內才逐步理清的?！?/p>

我就粗略估計一下,阿里十萬人,P5 校招生一萬人,P6、P7 各三四萬人,P8 一萬人,P9 一千人,P10 五百人。比如 4 萬 P6,分布在不同業務不同業態不同團隊中,雖然是同一個職級,橫向沒有對比性,縱向沒有足夠坑位,從薪資管理、績效考核,到晉升都很難辦。

騰訊,2019 年其實也做過一次類似的職級改革,從 1.1 - 6.3 級改成了 4-17 級,主要原因就是 2.3 和 3.3 扎堆,晉升難。調整后,9 級以下不到一年就可以晉升,9 級到 10 級需要一年左右。

2022 年,騰訊取消職級晉升與薪酬增加的綁定,改成了綜合“業績貢獻、能力提升和薪酬競爭力”等因素,評估是否調整薪酬。

雖然之前也有 P6-,P6,P6+ 之類的區分,但這次,其實相當于徹底把它們清晰化了,給了員工更明確的指導體系。從 P6 到 P7,就是需要跨越三個層級,誰都繞不開。

第三問:阿里業務也多,1+6+N 調整后,各自經營,避免大鍋飯,拆大為小。按說公司已經比之前小很多了,為什么還要繼續調整職級體系呢?

我覺得核心還是提高效率。

前天的文章我聊到了,之前阿里為了晉升,開了太多的會,太多重要的人把自己寶貴的時間,都浪費在了這些事情上。一個 P6 想要晉升 P7,不僅自己要準備幾個月的晉升答辯,直屬領導要評分,還要由 P8 組成的晉升委員會評分。

開會也是成本。阿里員工在搞晉升的時候,拼多多的員工在努力搞業務。這個效率上的差距,理解了么?搞晉升評比,那說白了,里面全是人情世故。如果一個公司花大量精力在這事上,那不就代表著臃腫?

所以,切細職級,取消動輒一兩個月的晉升季,改為以季度績效的方式來評估員工是否能晉升到下一個職級。這些動作,都是為組織提效。

第四問:那為什么原 P8 以上員工走任命,而且根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金?

一個原因是 1+6+N 調整,在獨立的業務公司里,原 P8 以上,大都是管理 BU 事業部的總經理,這些人都是業務的一把手二把手。

但集團拆分后,沒法晉升,沒法降級。能拿多少錢,就看攤子有多大,你能做多大。

另外,職場升級的方向是:執行者——管理者——組織者——決策者,越往上走,關鍵能力比如前瞻能力,越難提前培養,所以越高職級,反而要脫離原本的晉升體系,轉而變為任命。

第五問:最后一點為什么績效變成 3 檔?

在績效考核方面,3 檔還是 5 檔影響不大,因為無論如何分級,實際考核的時候最關鍵的就是第一級和最后一級,一個用來晉升和發獎金,一個用來末位淘汰,中間級都是安慰獎。

谷歌前首席人才官寫過一本書《重新定義團隊》,講了一段很傳奇的故事。2013 年之前,谷歌的績效考核分 41 級,從 1.0,1.1,1.2 到 5.0,平均分在 3.3 到 3.4 之間。如果某人連續幾個季度的平均分達到 3.7 及以上,就能升職。

但這群人足夠嚴謹,想找出最佳搭配,于是,2013 年谷歌在績效考核體系上的嘗試堪稱行為藝術,考核間隔時間試驗過年度、季度、月度和實時;考核分數體系用 3 分,也用過 50 分的,在分級上,從沒有分級,最多拆分過 800 個分級,那會每個人在每個季度都能升職。

一年后得出結論,考核的評級分類數量是最不重要的問題,不要設定多于 15 種評級選擇,至于選擇 3 個,還是 6 個,隨便。

阿里這次改成 3 個層級,主要是順勢而為,希望通過減少考核復雜度,進一步提高組織效率。

總的來說,這四點改革,主要就是兩方面:底層員工,調整晉升速度;高層員工,減少職級應得。

還有一點這里沒有提到,不過行動上也有表現,進一步縮短績效考核時間。

遇到問題,先嘗試問五個 Why(也不一定非要問五次),更容易接近獨立思考。通過不斷地問為什么,找到背后的動機,再去思考解決方案。這是正確的流程。切忌盲目參考追求先進。