組織結構是什么

組織結構(Organizational Structure)是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。

組織結構(Organizational Structure)是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

設計要素

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮 6 個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

工作專業化

20 世紀初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每 10 秒鐘就能生產出一輛汽車。

福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20 世紀 40 年代后期，工業化國家大多數生產領域的

工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

四大結構

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

優化方法

在對企業進行組織結構優化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業組織結構建設的優化，最終達到企業科學系統化的管理思維模式。

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決于部門優化調整時的設立是否做到了“ 三適”：

適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對于企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序;是否能有助于企業在今后的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。

適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，“企業是個人的發展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

三個內容

企業組織架構包含三個方面的內容：

單位、部門和崗位的設置

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

制度形式

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

五種組織類型的特點

1．創業結構

創業結構的組織常常是正處于組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數的輔助人員。不需要專門化和規范化，協調和控制來自于上層。公司的建立者擁有權力，并創造企業文化。沒有規范化的工作程序，員工幾乎沒有決定權。這種組織適合于動態的環境。它可以迅速地調整，并與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的沖擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。

2．機器官僚結構

機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經規范化，經常是為了大型生產。專門化和規范化程度很強，關鍵的決策來自于上層。因為這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，并對之程式化和規范化。技術人員是組織內的支配團體。機器官僚結構經常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合于大型的、穩定的環境和效率目標。

3．專業官僚結構

專業官僚結構的明顯特征是生產的核心是由專業人員組成的，如醫院、大學和咨詢公司。

盡管組織是官僚制的，但是生產核心的人員擁有自主權。長期的培訓和經驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。這些組織經常提供服務而不是有形的產品，它們存在于復雜的環境中。組織的絕大部分力量在于生產核心中的專業人員。技術群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。

組織架構

一、衡量公司的組織架構是什么狀況，看一下公司各部門在哪一個位置。

二缺乏什么職能，這是考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。

功能型組織架構

最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。

設計規范

企業組織架構設計規范方法——目標功能樹系統分析模型

1、如何解決組織架構設計規范化的四個方面的問題？

專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。

我們說規范與否，在這里并不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什么是好、什么是壞，而是要把握所規范的對象本身的性質，用所要規范的對象自身的內在邏輯聯系和發展規律，來定義規范。也就是說，不是從外部向要規范的對象強加一個什么，而是讓要規范的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，才能使規范化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。企業規范化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。我們在探索對企業規范化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

2、規范企業組織架構設計的科學方法是什么？

在回答這一問題之前，首先必須明白企業組織本身是什么這一問題。

前面已作過分析，企業組織是一個有機系統，是存在于一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務于創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。

企業作為由人創建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務于這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規范的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統分析模型。

所謂目標功能樹系統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。

由人所創造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內部也就無法對它區別出目標和功能這樣的層次結構來。草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠實現這一目的的作用也就成了它的功能。當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標的手段和工具。在這里的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對于這種目標的作用和性質。

而目標和功能并不是截然對立的，而是相互依存的。相對于功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對于一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對于需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。并且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復雜的系統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，也就成了目標。

通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織這一特定系統而言，通過運用目標功能樹系統分析模型對它進行分析，就可準確地為企業組織架構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須采取的具體措施辦法。

就企業系統進行分析，企業的目標就是要賺錢。企業通過什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發現企業系統，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統構成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關系的分析，就可得到 61 個小的子系統。下面就企業的“四流”形成的系統分別進行分析，以明確其內部結構，及其各個層次上的子系統的目標

改革時機

1、企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應

2、企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的制約

3、組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整

4、外部市場發生變化，競爭對手的網絡發生變化，亟需調整組織結構

5、組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優化組織結構

6、組織人浮于事，官僚作風

7、信息不暢，決策執行走樣

發展趨勢

（一）企業組織結構的演變規律

從企業組織發展的歷史來看，企業組織結構的演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程，先后出現了直線制、矩陣制、事業部制等組織結構形式。當前，金字塔式的層級結構已不能適應現代社會特別是知識經濟時代的要求。企業發展已經呈現出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點。故而，企業組織形式必須是彈性的和分權化的。因此，現代企業十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

（二）企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態

從在美國考察的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協調。其特點是：⑴組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；⑶管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；⑷體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯系。

第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到 r 最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。

第三，組織的網絡化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網絡化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。