在首次創業者眼中，他們會認為，每一種新的局面對他們而言都是具特色的的，他們應該不斷地去嘗試與犯錯，解決需要面對的各種問題。
然而，對于二次創業者而言，他們知道，其實有許多人已經經歷過這些“具特色的”的局面。因此，他們寧愿花時間去找這種人來幫助他們解決問題，也不會痛苦又低效地自己去試錯。
簡言之，二次創業者善于利用他人的“頭腦”。
對首次創業者而言，他們在面對各種類型的問題后，都希望親力親為地去解決這些問題。然而，這種做法，有時候可能會壓垮他們，反而影響自己的工作效率。
二次創業者會全面地思考，除了他自己以外，到底誰最合適來解決某個問題，然后授權給對方去解決。他們會把自己的精力，用于應對和解決更大的問題。
首次創業者在融到足夠的資金過后，就覺得非常滿足了。
然而，對于二次創業者而言，他們知道，相比于財務預算的資金需求，公司也許會經歷更艱難的狀況，從而需要更多的資金。因此，他們也會想方設法地尋求更多的融資。
首次創業者會認為，對于融資而言，最重要的事情就是估值。因此，他們往往會在這方面投入過多，最終導致融資環節一拖再拖，遲遲無法確定，到頭來好的投資人都可能會選擇撤資。
二次創業者清楚地了解時間在融資環節的重要性，并且會以此來優化其融資環節，找到最合適的投資人，并且在高估值的情況下快速高效抉擇。
對于首次創業者而言，他們大多數只會在開始創業之前去認真思考其商業戰略。等公司創立以后，大多數時間都用于處理日常運營相關的工作，基本很少再有時間去回顧反思自己的商業戰略。
如果總是沉浸于公司內部發展的話，也很難換個方式從第三方角度來審視公司的發展。
對于二次創業者而言，他們清楚地認識到，任何投資的成功，都離不開背后的戰略。因此，他們會特意花時間來跳出框架審視自己的業務(而不是永遠沉浸在自己的戰略框架之內)，不斷地反思其商業戰略，并且將新學到的知識應用于其中。
對于首次創業者而言，他們可能會在四五個求職者中，挑選一兩個進行面試，然后從中挑選最合適的人選。
但對于二次創業者而言，他們能夠認識到，員工素質會直接影響公司的增長。因此，他們會不遺余力地避免錄用不合適的人選，同時會設立專業化的招聘流程，其中還包括多個環節與面試流程。
出色的/卓越的/優異的/杰出的的人力資源負責人，通常都是他們最早招聘的人員之一。對于這樣的崗位，他們通常都會從至少50個候選人中挑選最出色的/卓越的/優異的/杰出的的候選人。
首次創業者會把他們自己當作公司的核心，凡事都由他親力親為，都必須由他最終審核批準。
而二次創業者卻知道，一定要有人支撐他們的工作，最好招募一個有實力的副手，來協助他管理日常的工作。他們知道，任何有遠見的人，都需要一名副手來輔佐他們的工作。
首次創業者喜歡聘用積極熱情、目標導向并且適合企業文化的候選人，但他們的短板可能就是缺乏相關工作經驗。
二次創業者也會關注這些方面，但他們同時也能意識到，在公司處于增長階段時，核心專業技能及相關經驗可以起到至關重要的作用。因此，他們會優先考慮聘用有相關經驗的人員，實現與在公司內部成長晉升人員之間的平衡。
對于首次創業者而言，他們招聘員工的目的，就是希望他們能幫忙解決問題。
然而，對于二次創業者而言，他們明白的是，員工能不能解決問題，也有公司的責任。因此，他們會向員工提供專業的培訓與指導項目，投資于員工身上，從而期待他們能夠幫助公司解決更多的問題。
首次創業者幾乎不會明確討**司價值觀，因此，他們基本都是任由企業文化自由發展。
但二次創業者從再次創業的靠前天開始，就清晰明確地定義了公司價值觀、使命與愿景等內容。這是他們在公司內部提供清晰指導的方法，同時也可以在招聘員工方面主動過濾不適合的人選。簡言之，二次創業者會積極地去管理其企業文化。
首次創業者在開始創業前期會自己做市場調研，然后就沒有然后了。
二次創業者知道，無論什么時候，保持與消費者的溝通，都是打造爆款產品不可或缺的正確方法。他們會深刻地理解這個事實，一直保持與消費者的直接溝通，并且把這種做法根植在公司的DNA之中。
首次創業者不明白企業家和經理之間的區別，可能還會同時扮演這兩個角色。
而二次創業者就知道，出色的/卓越的/優異的/杰出的的企業家與經理，實際上都掌握著不同的技能。他們要么去學習管理技能，要么去招聘出色的/卓越的/優異的/杰出的的經理。
在首次創業者的心中，如果要按重要性排序的話，那肯定是投資者最先，其次是消費者，最后才是員工。
但二次創業者的排序剛好相反，他們會把員工放在首位。他們知道，只有在員工保持快樂情緒的前提下，才能夠取悅消費者，從而為投資者創造出更大的價值。
首次創業者早期可能會給自己設定一系列KPI，但實際上，經常都是通過直覺行事，也沒有再去考慮KPI。
但對二次創業者而言，他們雖然也能認識到直覺的重要性，但與此同時，他們也會通過關注KPI相關的數據信息，輔助了解公司的運營情況，從而做出必要的調整。
15. 經?；仡檰挝唤洕б?/p>
對于首次創業者而言，他們會通過小部分用戶群體來計算顧客終生價值或者獲取客戶成本等單位經濟效益，從而實現種子輪的融資。隨后，他們可能就會將它拋諸腦后。
二次創業者知道，單位經濟效益能夠影響公司的規模和利潤增長。因此，他們會經常仔細回顧單位經濟效益，并做出必要的調整。
首次創業者可能會因為他們在某個會議或者聽某個顧問推薦，然后去嘗試各種像“合弄制(Hoacracy)”這樣的偽管理策略(譯者注：合弄制的核心在于，公司不存在固定的管理人員和上下級關系，而且全公司范圍內還實行民主決策)。
二次創業者在面對一些“新奇”的管理方法時，會保持懷疑態度。他們通常都會通過正確有組織的管理方法，做好日?；镜墓芾砉ぷ?。他們明白，其資源是有限的，因此會將主要的精力投入在做出創意產品和服務方面，而不是探討未來的工作及管理模式。
首次創業者會認為，公司內部流程都是非常官僚的做法，只會讓員工都對此感到痛苦和厭惡。
二次創業者則認為，適當的內部管理流程非常有必要，同時他們還會在日常工作中把重要的事情寫下來。這些做法，能夠保證組織架構及日常經營管理的清晰透明，這也是實現快速增長的前提。
首次創業者希望在最短的時間內盡可能完成最多的事情，往往還會把團隊“逼瘋”。
二次創業者他們會通過少做事的方式來實現更多。他們通常都會更加沉著冷靜地處事，花時間仔細思考其真正的優勢，而不是看到機會就上。
對首次創業者而言，如果團隊中最重要的成員周末不愿意加班，或者投資人往外撤資的話，他們會因此而抓狂。
但對二次創業者而言，這些事情在他們眼中都已經見怪不怪了。他們有信心，事情終究可以解決，同時要放松，沉著專注于解決遇到的問題。
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